当前位置:专家视角

常青企业只做“对”的事——思科转型所想到的之三

日期:2016年09月13日  来源:中国信息技术服务与外包产业联盟  作者:陈刚
分享到:

这个题目只说了前半句,后半句则是“而不仅仅是把事做对”。“如何做事”是企业界朋友们经常议论的老话题。在此,结合思科的3次转型,看看思科30多年来是如何做“对”的事。波萨克与莱尔娜夫妇虽然并不是路由器的发明者,但他们却能熟练运用这项技术,在史丹佛大学校园内很快成功建立了能链接大量计算机的联网系统。1984年建立了夫妻老婆店——思科,然而大学教授出身的两位经营毫无章法,没有营销策略,也不知该如何扩展市场,业绩成长主要只是靠着优异的产品技术。当他们转向水杉资本公司(Sequoia Capital)寻求投资时,水杉资本负责人唐纳•范伦丁(Donald Valentine)是一位具有非常高知名度的创投家,唐纳•范伦丁投资的前提是波萨克夫妇必需要放弃思科的经营主导权,由唐纳•范伦丁担任董事长,并且自外部雇用CEO来组成专业经营团队。波萨克夫妇迫于需要唐纳•范伦丁的资金来维持思科运转,不得不同意放弃大半股权与企业经营权。1988年思科实行了第1次转型,唐纳•范伦丁聘请任格网计算机公司(Grid System)的总裁约翰•莫格里其为思科的执行长,思科在唐纳•范伦丁与约翰•莫格里其带领下快速成长,1年后(1989年)思科业绩增长近20倍,达到2800万美元,1990年2月公开上市(IPO)。眼看着公司大权旁落,波萨克夫妇不得不带着一亿七千万美元离开自己一手创立的公司。莫格里其事后曾对此事发表感言:思科原来是一个家庭企业,组成份子都是亲朋好友,他们只是想在这项新事业中抒发个人的兴趣与理想,但对于如何有效经营企业以及要将思科带往何处,几乎完全没有概念。

约翰•莫格里其担任执行长期间,思科公开上市,业绩由500万美元成长至1亿美元,员工人数由34人成长到2200人。约翰•莫格里其知道思科如果要继续成长为大公司,他需要为思科注入不同经营风格的人才,约翰•莫格里发现了一直从事信息技术产品销售与客户服务工作,对满足顾客需求重要性具有深刻体会的约翰•钱伯斯,他的销售专才与在大公司的服务经验,正是思科经营团队所最欠缺的。

约翰•钱伯斯在思科担任美洲区资深副总三年后,跃升为第二把手的执行副总,负责研发、制造、营销、管控等全面性业务。1996年初,思科执行长约翰•钱伯斯对思科的经营进行大规模改造。他以惠普的制度为标竿学习对象,并且采取GE公司杰克•韦尔奇(Jack Welch)的经营策略,大规模购并新事业与扩张经营规模,并且要求每一个产品线都要成为市场的第一名或第二名。因此在五年内,思科购并了69家公司,营业额也由1亿美金成长到189亿美金,而公司的市值更成长为5500亿美金。这是在约翰•钱伯斯领导下,思科进行的第2次转型,将一个科技小公司转型为世界领先的著名网络设备公司。

执掌20年的约翰•钱伯斯经历互联网市场大转折,显示思科过去采取大量并购,高速成长,以技术创新引领市场发展的商业模式已经不再适合未来的市场需求。思科的股价下跌了九成,也可反应投资者对于思科核心能力与商业模式的评价。显然,思科在2001年以后面临最大挑战就是转换经营思维的变革!一直挣扎到2015年,约翰•钱伯斯终于离开思科,希望新的领导者能够带领思科走出谷底再创高峰,这也是正在经历的转硬为软第3次激进式转型,所有投资者正拭目以待。

企业要做“对”的事,不可能仅仅依赖企业家个人的意识和觉悟。信息技术行业空前的激烈竞争态势不允许企业领导者有任何侥幸、怠慢和迟疑。真正要做“对”的事,不但主要取决于企业领导者的视野和格局,还受到行业特点、思想文化和社会环境的影响。很多转型是迫不得已而为之,包括动用资本力量的强制性措施。思科第1次转型是公司产权的变革,由资本的力量把“长不大”的家族企业改造为公共所有的企业,为全民股东负责;第2次转型则是依靠明智的领导者,将有限资源的小型科技性公司提升为全面化经营的大型公司;现在面临的第3次转型是为了迎合生态环境的急剧变革,不得不做出的适应性变更。做企业的目的不只是为了赚钱,不仅仅是名利双收,企业家应该会有远大而高尚的企图和抱负,才能走得更远。

专注繁琐事务是中国企业家的常态

据了解,信息技术服务企业如何做好自己的战略定位,并不是很多企业家老总所关注的问题,甚至是没有时间和精力去思考这个所谓的“务虚”。出身和经历是很难改变的企业家先天禀赋,他们中的许多都是学校出身的技术背景,缺乏对商业规律的具体和深入的感受和理解,加上中国不完全的市场经济和不规范的法治环境,造成企业经营中投机钻营,趋炎附势,不务正业,犯法违章等不正常手段的企业反而业绩辉煌,邪不压正的风气不利于企业家建成百年老店,常青企业的恒心和信心。一心向钱看,小富即安的小老板心态比比皆是;当然也不可否认,国情的客观现实制约了中国企业家的视野和能力:技术、商业模式发展迅猛,竞争环境剧烈,市场不规范,人力成本持续攀升,老总每天主要的任务永远是盯住销售业绩,埋头内部管控,淹没在事务性的细节之中,可以说很多企业的经营状况只是每天挣扎在饥饿和死亡线上。企业的资源致力于省钱,而不是设法挣钱:严控研发资金,压缩员工开支,挖掘政府资助都是有硬指标;几千年专制社会文化的熏陶,也是影响企业内部正常的思想氛围,官本位,唯上唯权,谄媚奉承,不尊重员工,抑制创造、创新,缺乏研究和开发的资金和人力的投入,永远在低水平上重复和纠缠,走不出低价的怪圈。

“对”的事之一是提升企业价值
“对”的事之二是与行业大腕结伙
“对”的事之三是狠抓研发

 

(作者陈刚为中国信息技术服务与外包产业联盟专家委员会秘书长)