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曲玲年:市场、产业升级与跨界融合

日期:2014年05月13日
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  2014领军者年会现场,中国信息技术服务与外包产业联盟理事长、鼎韬董事长曲玲年先生上台为大家带来主题为“市场、产业升级与跨界融合”的精彩演讲,其主要围绕在跨界融合的趋势下,服务外包产业共同面对的产业升级这个关口暗藏着哪些机遇与挑战,从以下三个方面逐步展开,进行了观点分享:

  一、服务外包产业加速升级的两个关键因素

  服务外包在2006-2007年商务部开始推动以后有一个快速成长期,例如文思、软通动力快速超过了一万人的规模,一直到2010年发展的非常顺利。但是从2011年开始,其实我们的产业遇到了两个问题,导致今天我们需要提前考虑整体的产业升级:其一,2008年四万亿下来带动20多万亿的投资,突然就把成本空间压没了。因为对于北京房租大约成长了100%,房价在这期间里可能比100%还要多,工资实际上跟房租和房价有很大的比例关系,所以工资就不停的上涨,这样利润空间在短短的一两年之内就压没了。其二,同期人民币一直在升值,而到了2012年末的时候,日元、印度的卢比都在迅速的贬值,我们升值他们贬值,这一下我们在全球交付的价格竞争优势在一年之内就消失了。对于这两个问题,我认为这是一个很难的事情,但同时也可能是一件很好的事情,因为它逼迫我们的产业不得不提前考虑整个产业的升级。

  前两年曾经有九家做IT服务的企业在北美市场上市,但是去年、前年陆续九家企业又回归了私有化,实际上有两个关键点,一个关键点是我们的成长性由于成本问题,把企业营收的成长性压住,第二个是利润率迅速下降,这两个因素让市场价值在收缩,现在利润率已经降下来了,就必须要调整我们的产业,因为产业的升级关口已经到了。

  二、全球外包市场现状及应对建议

  首先说一下北美市场,在北美市场上我们也算花了好多年的功夫,最早可以追溯到1988年我们给IBM做服务的时候。但是如果和印度做了一个对比,就会发现一个核心的问题:印度当年在千年虫的时候进入北美市场是直接给行业客户做服务,且这么多年一直连续服务的是北美的行业客户,积累了丰富的渠道资源和行业经验。而我们从1988年开始进入北美市场,一直是在给北美的跨国服务供应商做后台交付,20多年下来其实我们和印度在北美市场的发展是走了两条道路,印度直接进入到了行业内,而我们是一直跟在跨国供应商的后面,导致这么多年我们自己的核心竞争力都没有聚集起来,所以现在我们会看到印度的企业仍然有15-20%的成长性,有25-30%的净利润,而我们的企业却不具备。印度一线企业的人均单价能做到五万美元或者更多,我们十几年仍然徘徊在2.5-3万元之间,这是我们巨大的压力。从北美市场来看,我们实际上是没有真正的进行业,没有积累自己真正的市场渠道。

  从1995年之后,印度的企业不停地在北美市场前端做并购,并购有行业经验的企业。实际上其并购目的有三点:第一,是进一步拓展在北美市场的渠道能力;第二,并购北美的高端人才,我们一直在讨论我们缺乏高端人才,高端人才培养不出来,只能靠买;第三,买许多并购的解决方案,在2005年,根据印度行业协会报告数据显示,印度的企业每年都有几十亿美元的并购项目,加强了印度在北美市场的能力。而我们一直在呼吁政府能够让我们走出去,能够给外汇贷款,能够给利息的支持,现在据说下半年会有,但是现在还没有拿到,我们一个批准流程大概需要三个月,而国际上并购一个企业可能希望是一周,时间相差太远,所以我们这一轮没有跟上。由此可以看我们在北美市场的压力其实是非常大的。

  另一块,我们说说日本市场。日本市场是一个稳定的市场,在2008年有所下降,2011年开始回升,现在又恢复到2008年以前的水平,中日之间的服务可能应该追到1985年甚至更早,积累了30年的合作经验,现在中日之间最大的优势在于日本的所有长项都是中国的缺项,中国所有的长项又是日本的缺项。比如市场,日本的市场稳定,没有成长性,中国的市场是高速成长;从人力资源上看,日本是资深的工程师比较丰富,但是新进的年轻工程师比较少,我们是大量的年轻工程师,十年以上经验的非常少;同时日本比我们IT服务业早了十五年,所以每一个行业非常精细的行业解决方案都已经存在了,而我们几乎每一个行业都缺少非常到位的方案,我们和日本的互补性是刚好一对一的,所以这个产业合作的空间巨大,我们可能跟日本是唯一有可能做双向互动的两个国家。

  下面说说新兴市场,新兴市场指的是东南亚、非洲、南美、中东和东亚。因为随着中国的国力增强,中国政府也要走出去,应该对发展中国家做出点什么,因为我们还是有些积蓄的,当然也是对应地圆政治的压力,中国政府要做一些海外的援助。这样的话给我们一个非常好的机会,因为最早的中国援助可能都是给那些国家做基础建设或者面子工程,今天可能是IT服务的需求起来了,因为我已经看到几个案例,就是给发展中国家做IT服务的案例,都是中国的援助项目或者卖方信贷现在已经做的非常好了,当然我们还有资质和门槛的问题,我们和商务部呼吁能不能给服务外包企业一些海外服务的资质,这样的话这块市场也能起来。

  最后我想说说国内市场即本土市场,是一个非常重要的市场,我们和印度最大的不同就是有一个国内市场,印度缺乏这样的国内市场,尽管我们在离岸服务上没有深入到行业,但是我觉得我们在国内市场有可能深入行业。不过这里其实也面临一个挑战,就是高端业务,比如银行的业务,一半在IBM市场,但同时我们其他行业的中低端业务也有很多一直在国内服务的企业,他们在做,所以我们做离岸服务的企业,可能要注重国内市场的增量。   

  分析了全球外包市场的这些情况后,我建议企业采取以下几个对策:在北美加强前端的市场的并购;在日本我们希望实现中日双方两个市场的互补,两个人才互补的深度合作;对新兴市场、国家我们希望利用好两个资源,一个政府援助的资源,一个卖方信贷资源;还有一个机会就是国内市场,要跟着中国产业走出去。

  三、产业升级关口下发展对策

  纵观整体产业的快速升级,我想说一下整个产业的对策,对策我觉得可能有那么几项:

  第一点是升级,整个产业升级首先是技术平台的升级,比如我们用云、大数据、移动互联、社交媒体、互联网等等提升我们服务平台的水平。同时我们业内也有共识,整个产业发生变化,第一个变化是买家卖家的,应该是买家卖家作为伙伴一起给买家的客户做服务,这样共同打造新的产品和服务线,所以将来买卖双方的关系会慢慢融合,服务的企业和购买服务的企业以后可能会是一体的,我们已经看到行业经验和技术经验可能会融合在一起。

  第二点是技术,以前我们强调是做技术服务的,当我们今后进入行业服务以后,可能对我们行业经验要求比较高,由简单的技术服务、技术行业服务是我们第二个关键点。

  第三点是做用户成本中心,这个是替对方省钱,因为省钱以后还可以更省,实际上挣钱的话,如果能帮客户获得收益的时候,分收益空间就很大,做一个很好的方案告诉买家帮助你挣多少钱。

  第四点是长线订单,一签五年十年,可能是若干亿或者是几千万美元,我们现在还不是,是简单的离散IT服务,由短单向长单服务,由简单的开发服务到长期的支持服务,这可能是我们最重要的。

  第五点是在岸高过离岸,以前我们非常强调离岸,但是今后一定是在岸的成长速度远高过离岸的成长速度,因为中国有市场。从离岸到在岸,离岸先说话,尽管我们认为离岸非常重要,不会放弃离岸,但是在岸一定会是我们最大的市场。

  以上这五个转变会激励企业做调整,也是企业今后发展要走的路。

  谢谢大家!